sábado, 4 de junio de 2016

PMBOOK

RESUMEN PMBOOK

1. INTRODUCCIÓN
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto

La Guía del PMBOK contiene el estándar, reconocido a nivel global, y la guía para la profesión de la dirección de proyectos

1.1 Propósito de la Guía del PMBOK

La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.

2 ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos.

Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que el proyecto genera.

Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación continua es dar respaldo al negocio.

Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios años. Los proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones transitorias y los convenios para un proyecto determinado.

Ejemplos de proyectos:

• Desarrollar un nuevo producto o servicio.

• Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una organización.

• Diseñar un nuevo vehículo de transporte.

• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.

• Construir un edificio o una planta.

• Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad

• Realizar una campaña para un partido político.

• Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio.

• Responder a una solicitud de contrato.

1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

La dirección de un proyecto incluye:

• Identificar los requisitos

• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

1.4 La estructura de la Guía del PMBOK

Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

La Sección I,Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos, proporciona una estructura básica para entender la dirección de proyectos.

El Capítulo 1, Introducción, define los términos clave y proporciona una descripción general del resto de la Guía del PMBOK.

El Capítulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y Organización describe el entorno en el cual operan los proyectos. El equipo de dirección del proyecto debe comprender este amplio contexto. La dirección de las actividades cotidianas del proyecto es necesaria, pero no suficiente, para asegurar el éxito.

Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto

La Sección II, Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto, especifica todos los procesos de dirección de proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto.

El Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto, describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de dirección de proyectos que componen tales grupos. Este capítulo describe la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos.

1.5 Áreas de experiencia

Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el análisis del camino crítico y la gestión del valor ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva.

Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un conocimiento profundo de la Guía del PMBOK y esté familiarizado con los Fundamentos de la Dirección de Proyectos y con las otras cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de forma efectiva.

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Guía del PMBOK es, por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios.

1.6 Contexto de la dirección de proyectos

La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la dirección de programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, hay una jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico.

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual . Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa.

A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.

CAPÍTULO II

Ciclo de Vida del Proyecto y Organización

2.1 Ciclo de vida del proyecto

Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente.

2.2 Interesados en el proyecto

Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

2.3 Influencias de la organización

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categorías:

• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, las empresas de ingeniería, los consultores, los contratistas de construcción y los contratistas del gobierno.

• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos . Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia están especialmente diseñados para contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre múltiples proyectos simultáneos.

SECCIÓN II

CAPÍTULO III

Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.

En realidad, se aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que consideren cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los componen. Los directores de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo como una guía de alto nivel para los procesos que deben considerar al gestionar sus proyectos. Este esfuerzo se conoce como adaptación.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación.

Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados.

Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

• Grupo de Procesos de Iniciación

• Grupo de Procesos de Planificación

• Grupo de Procesos de Ejecución

• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

• Grupo de Procesos de Cierre.

3.1 Procesos de Dirección de Proyectos

3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

3.3 Interacciones entre Procesos

3.4 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos

3.1 Procesos de Dirección de Proyectos

Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan de maneras que no se detallan totalmente en esta guía. La mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y área de aplicación.

El Grupo de Procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La naturaleza integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos.

3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

Esta sección identifica y describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los procesos que los componen también pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos.

Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, por ejemplo, no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza durante un Grupo de Procesos, sino también todo el esfuerzo del proyecto.

Los cinco Grupos de Procesos son:

• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.

• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de un Grupo de Procesos, sino que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto. Cuando las variaciones ponen en peligro los objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de proyectos correspondientes dentro del Grupo de Procesos de Planificación, como parte del ciclo modificado planificar-hacer-revisar-actuar.

3.3 Interacciones entre procesos

Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.

3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos

Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación y no constituye un nuevo proceso adicional.

viernes, 27 de mayo de 2016

FUNCIONES DE COSTOS

FUNCIÓN DE COSTOS

Función de Costo Una función costo especifica el costo C como una función de la cantidad de artículos x. En consecuencia, C(x) es el costo de x artículos, y tiene la forma
Costo = Costo variable + Costo fijo
en la que el costo variable es una función de x y el costo fijo es constante. Una función costo de la forma
C(x) = mx + b
se llama una función costo lineal; el costo variable es mx y el cost fijo es b. La pendiente m, el costo marginal, mide el costo incremental por artículo.

Competencia perfecta e imperfecta.

1. COMPETENCIA La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios.En general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes.Los oferentes se encuentran así en una situación de competencia para ser preferidos por los consumidores, y los consumidores, a su vez, para poder acceder a la oferta limitada.
2. COMPETENCIA PERFECTA mercado de competencia perfecta es aquel en que existe un gran numero de compradores y vendedores de una mercancía; se ofrecen productos similares (tipificados); existe libertad absoluta para los compradores y vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamentos para fijarlos. Por ello el precio de equilibrio se da cuando la cantidad ofrecida es igual a la cantidad demandada.
3. CARACTERÍSTICAS Las condiciones que deben cumplir el mercado para ser de competencia perfecta son:a) La oferta y la demanda deben ser atómicas.b) Debe existir plena movilidad de mercancías y factores productivos.c) A las nuevas empresas que lo deseen y cuenten con recursos necesarios no se les debe impedir la entrada en el mercado.d) Las mercancías deben ser homogéneas) Los poseedores de los factores productivos deben tener un perfecto conocimiento de todos los movimientos que ocurran en el mercado.
4. El mercado de competencia perfecta realmente no existe; mas bien se puede afirmar que en la medida en que un mercado cumpla con las características señaladas será mas perfecto o bien que, en la medida en que no cumplan con dichas características será menos perfecto o se alejara de la perfección .Sin embargo, es necesario conocer el mercado de competencia perfecta Aunque no opere en la realidad, porque esta nos permitirá ir comparando y analizando las imperfecciones en el mercado.
5. FIJACION DEL PRECIOEn la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y lademanda son las mismas; el punto donde coincide la oferta y lademanda se conoce como precio de equilibrio.La oferta y la demanda representan intereses contrarios (fuerzasopuestas ya que los oferentes desean vender mas aun preciomas alto para obtener mayores ganancias y losdemandantes desean comprar aun precio mas bajo para obtenermayor satisfacción).El precio de equilibrio es 12, ya que en ese punto se igualan laoferta y la demanda. Debajo de ese precio hay demanda excesiva en relación con demanda la cantidad de equilibrio es 120
6. COMPETENCIA IMPERFECTA La competencia imperfecta es la situación de fallo de mercado en la que, a diferencia de la situación de competencia perfecta, un solo agente de los que funcionan en el mercado o unos pocos manipulan la condición del producto y pueden afectar directa la formación de los precios. En una situación de competencia imperfecta las empresas que residen en ese mercado pueden llegar a tener suficiente poder de mercado para afectar al precio del mismo. Las consecuencias principales de este poder de mercado que puede haber son una repercusión negativa en el bienestar de los consumidores y una pérdida de eficiencia.

COMISIÓN NACIONAL DE HIDROCARBUROS

El 8 de abril de 2008 el presidente Felipe Calderón Hinojosa presentó una serie de reformas al artículo 27 de la Constitución de México y a las leyes secundarias que regulaban el sector petrolero en México. Entre las propuestas realizadas al Congreso se encontraba la creación de una Comisión Nacional de Hidrocarburos que procurara "que los proyectos de exploración y extracción se realicen maximizando la renta petrolera en la extracción de petróleo crudo y gas natural."¹ La reforma fue aprobada en octubre de2008 incluyendo lo referente a la Comisión, la cual se creó oficialmente con la publicación en el Diario Oficial de la Federación de la Ley de la Comisión Nacional de Hidrocarburos el 28 de noviembre de 2008.² ³

La CNH fue instalada el 20 de mayo de 2009 al ser designados por Felipe Calderón los cinco integrantes de los comisionados que integraban su órgano de gobierno. Dichos primeros cinco comisionados fueron Juan Carlos Zepeda Molina, Edgar René Rangel Germán, Comisionado, Javier Humberto Estrada Estrada, Guillermo Cruz Domínguez Vargas, Alfredo Eduardo Guzmán. El primero de ellos fue designado como comisionado presidente.⁴ ⁵

Las propuestas de reforma del gobierno de Enrique Peña Nieto en materia de energía realizadas en el marco del llamado Pacto por México, tienen entre sus objetivos reformar las funciones de la Comisión Nacional de Hidrocarburos para otorgarle mayor fortaleza y darle facultades para firmar contratos y licitaciones en materia energética, también se le dan facultades de supervisión y promoción de actividades petroleras.⁶ ⁷ A principios de abril de 2014 la redacción de las reformas a los artículos 25, 27 y 28 constitucionales y a la Ley de la Comisión Nacional de Hidrocarburos estaban terminadas y en espera de ser aprobadas por ambas Cámaras.⁸

HISTORIA DEL PETROLEO

Historia del Petroleo (Resumen)

Todo el mundo necesita del petróleo. En una u otra de sus muchas formas lo usamos cada día de nuestra vida. Proporciona fuerza, calor y luz; lubrica la maquinaria y produce betún para acondicionar la superficie de las carreteras; y de él se fabrica una gran variedad de productos químicos. Poca gente llega a ver la materia prima –el petróleo crudo– de la cual se hacen tantos productos útiles. Viene de zonas muy profundas de la tierra, o del mar, donde se formó en el pasado lejano, muchos millones de años antes de que existieran seres humanos o cualquiera de los animales que conocemos hoy.

Con todo ello, como el petróleo es la fuente de energía más importante de la sociedad actual, si nos ponemos a pensar qué pasaría si se acabara repentinamente, enseguida nos daríamos cuenta de la dimensión de la catástrofe: los aviones, los automóviles y autobuses, gran parte de los ferrocarriles, los barcos, las máquinas de guerra, centrales térmicas, muchas calefacciones dejarían de funcionar; además de que los países dependientes del petróleo para sus economías se hundirían en la miseria. Dicho esto veamos ahora cómo se originó el petróleo, dónde están los yacimientos más importantes, cuáles son las cantidades demandadas y producidas y cómo se obtienen sus derivados.

MERCADO Y TIPOS DE MERCADO QUE EXISTEN

Mercado

En términos económicos generales el mercado designa aquel conjunto de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta de los bienes y servicios o en la utilización de los mismos. Para definir el mercado en el sentido más específico, hay que relacionarle con otras variables, como el producto o una zona determinada.

En el mercado existen diversos agentes que se influyen entre sí, dando lugar a un proceso dinámico de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado está rodeado de varios factores ambientales que ejercen en mayor o menor grado una determinada influencia sobre las relaciones y estructuras del mismo.

A continuación un didáctico vídeo en el que se introduce de manera sencilla el concepto de mercado.

https://www.youtube.com/watch?v=kKsgzNVu-e0

Tipos de mercado

Los mercados pueden clasificarse principalmente con base en las características de los compradores y con base en la naturaleza de los productos.

De acuerdo a las características de los compradores se tienen los dos tipos de mercados siguientes:

1. Los Mercados de Consumo

Son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos mercados pueden dividirse en tres tipos principales:

Mercados de productos de consumo inmediato. Son aquellos en los que la adquisición de productos por los compradores individuales o familiares se realiza con gran frecuencia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisición. Es el caso del pescado, de la carne, las bebidas, etc.
Mercados de productos de consumo duradero. Son aquellos en los que los productos adquiridos por lo compradores individuales o familiares son utilizados a lo largo de diferentes períodos de tiempo hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados, por ejemplo: los televisores, los muebles, los trajes, etc.
Mercados de servicios. Están constituidos por aquellos mercados en los que los compradores individuales o familiares adquieren bienes intangibles para su satisfacción presente o futura, ejemplo: los servicios, la lavandería, enseñanza, sanidad, etc.

2. Los Mercados industriales o institucionales

Son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios empleados en la obtención de diferentes productos que son objeto de transacción posterior o que se adquieren para obtener un beneficio mediante su posterior reventa. En otros términos, los mercados industriales son aquellos que comprenden los productos y servicios que son comprados para servir a los objetivos de la organización.

Teniendo en cuenta los objetivos genéricos de las organizaciones, se pueden distinguir tres tipos de compradores:

Compradores industriales. Son aquellos que adquieren bienes y servicios para la obtención de productos intangibles que son objeto de comercialización posterior. Ejemplo: Empresas de automóviles, etc.
Compradores institucionales. Son aquellos que adquieren bienes y servicios para la obtención de productos generalmente intangibles, la mayoría de los cuales no son objeto de comercialización. Es el caso, de universidades, fuerzas armadas, etc.
Compradores intermediarios industriales. Están formados por los compradores de bienes y servicios para revenderlos posteriormente o para facilitar la venta de otros productos. Ejemplo: mayoristas, minoristas, empresas de servicios, etc.

De acuerdo con la naturaleza de los productos, los mercados pueden clasificarse en:

Mercados de productos agropecuarios y procedentes del mar.
Mercados de materias primas.
Mercados de productos técnicos o industriales.
Mercados de productos manufacturados.
Mercados de servicios.

LIBRE COMPETENCIA

La libre competencia representa la libertad de decisión de los que participan en el mercado, en un contexto en el que las reglas de juego son claras para todos y se cumplen efectivamente. La libre competencia se basa fundamentalmente en la libertad de elección tanto para el consumidor como para el productor.

La libre competencia genera incentivos para que una empresa obtenga una ventaja competitiva sobre otra mediante la reducción de costes y la superioridad técnica. Esta circunstancia provoca un aumento de la eficiencia de las empresas para producir un incremento de la calidad del producto ofertado y una disminución de los precios que permite que una mayor cantidad de consumidores tenga acceso al mercado.

En la actualidad en su gran mayoría los países desarrollados del mundo basan su progreso y crecimiento económico en la libertad de los mercados. Es el derecho de la competencia el cual contribuye a crear las condiciones para que la economía funcione mejor en un régimen de libre mercado. Esto se debe a que, en la lucha de los agentes económicos por la supervivencia y por el beneficio, la libre competencia genera incentivos para que unas empresas obtengan una ventaja sobre otras, reduciendo sus costes y aumentando su calidad o la adecuación de los bienes y servicios que ofrece a los gustos de los consumidores.